Recht muss Entscheidungen ermöglichen

Was macht eine gute Transaktion aus?

Eine gute Transaktion funktioniert nicht nur beim Signing bzw. unmittelbar nach dem Vollzug. Sie funktioniert auch Jahre später. Dafür müssen die strategische Zielsetzung, die Transaktionsstruktur und die vertragliche Umsetzung von Anfang an zusammenpassen.

In der Praxis geht es deshalb nicht darum, jedes denkbare Risiko gleich zu behandeln. Entscheidend ist, früh zu erkennen, welche Themen für den wirtschaftlichen Erfolg der konkreten Transaktion wirklich relevant sind – und dort die richtigen rechtlichen Leitplanken zu setzen. Das verlangt juristische Präzision, aber ebenso ein gutes Verständnis des Geschäfts und der Interessen der Beteiligten.

Am Ende sollte der Vertrag nicht die Transaktion dominieren. Er sollte sie ermöglichen und die Grundlage dafür schaffen, dass die Integration der beteiligten Unternehmen konflikt- und störungsfrei erfolgen und das Unternehmen nach dem Vollzug erfolgreich weitergeführt werden kann.

Was erwarten Unternehmen heute von ihrem Rechtsberater?

Nicht einfach eine Antwort auf die Frage, was rechtlich möglich ist.

Verwaltungsräte und Geschäftsleitungen brauchen einen Sparringspartner, der das Geschäftsmodell versteht, die wirklich relevanten Risiken erkennt und rechtliche Fragen in den unternehmerischen Kontext einordnen kann. Dazu gehört auch, Prioritäten zu setzen. Nicht jedes theoretische Risiko verdient dieselbe Aufmerksamkeit.

Nach über 30 Jahren in unterschiedlichen Rollen – als externer Berater ebenso wie in Führungsverantwortung – ist für mich gerade diese Verbindung entscheidend: juristische Qualität mit einem Verständnis dafür zu verbinden, wie Unternehmen entscheiden und wie Lösungen in der Praxis funktionieren müssen.

Gute Rechtsberatung reduziert Komplexität. Sie schafft Klarheit. Und sie ermöglicht Entscheidungen.

Was bedeutet gute Corporate Governance heute?

Nicht mehr Regeln. Sondern bessere Entscheidungen.

Gute Governance schafft Klarheit darüber, wer entscheidet, welche Informationen dafür benötigt werden und wann ein Thema eskaliert werden muss. Gleichzeitig muss sie gewährleisten, dass Verwaltungsrat und Geschäftsleitung handlungsfähig bleiben. Governance, die primär zusätzliche Prozesse produziert, verfehlt aus meiner Sicht ihren Zweck.

Die Herausforderung ist heute grösser geworden, weil strategische, rechtliche und technologische Risiken immer stärker ineinandergreifen. Cybersecurity, Compliance oder der Einsatz von künstlicher Intelligenz sind dafür gute Beispiele. Der Verwaltungsrat muss nicht jedes Detail selbst beherrschen. Er muss aber sicherstellen, dass relevante Risiken erkannt, die richtigen Fragen gestellt und wesentliche Entscheidungen auf einer belastbaren Grundlage getroffen werden.

Was müssen Verwaltungsräte heute besonders im Blick behalten?

Die entscheidenden Risiken liegen zunehmend an den Schnittstellen. Strategie, Regulierung, Technologie, Compliance und operative Realität lassen sich kaum noch voneinander trennen. Ein zunächst operatives Thema kann sehr schnell zu einer Frage der strategischen Positionierung, der Reputation oder der Haftung des Unternehmens werden.

Für den Verwaltungsrat bedeutet das nicht, näher an das Tagesgeschäft zu rücken. Im Gegenteil: Entscheidend ist, die richtige Flughöhe zu halten. Er muss verstehen, wo die wesentlichen Risiken liegen, welche Informationen er benötigt und wann er vertieft nachfragen muss.

Erfahrung spielt dabei eine wichtige Rolle. Nicht weil sich frühere Lösungen einfach wiederholen lassen, sondern weil sie hilft, Muster zu erkennen, Prioritäten zu setzen und damit auch unter Zeitdruck fundierte Entscheidungen zu treffen.

Was macht einen guten Einkaufs- oder Distributionsvertrag aus?

Dass er auch dann funktioniert, wenn die Realität vom ursprünglichen Plan abweicht.

Gerade langfristige Geschäftsbeziehungen verändern sich. Preise und Kosten entwickeln sich anders als erwartet, Lieferketten geraten unter Druck, Vertriebskanäle verschieben sich und neue Technologien oder regulatorische Anforderungen verändern das Geschäftsmodell. Ein Vertrag, der nur die gegenwärtige Lage im Blick hat und für diesen konkreten Einzelfall geschrieben wurde, kann dann selbst zum Problem werden.

Gute Verträge schaffen deshalb nicht nur Rechtssicherheit. Sie verteilen Risiken bewusst, definieren klare Spielregeln für Veränderungen und erhalten dem Unternehmen den notwendigen Handlungsspielraum. Bei Distributionssystemen kommt hinzu, dass kommerzielle Steuerung und rechtliche Grenzen – insbesondere im Wettbewerbsrecht – von Anfang an zusammengedacht werden müssen.

Wann wird Gesellschaftsrecht zur strategischen Frage?

Eigentlich immer dann, wenn sich ein Unternehmen wesentlich verändert: bei Wachstum, neuen Eigentümern, einer Nachfolge, einer Akquisition, einer neuen Finanzierung oder unterschiedlichen Vorstellungen innerhalb des Aktionariats.

In stabilen Verhältnissen bleiben Schwächen in den Strukturen häufig lange unsichtbar. Relevant werden sie in Veränderungs- oder Konfliktsituationen. Dann zeigt sich, ob Zuständigkeiten, Entscheidungsrechte und die Interessen der Beteiligten tatsächlich sauber aufeinander abgestimmt sind.

Gute gesellschaftsrechtliche Beratung denkt deshalb voraus. Sie schafft Strukturen, die nicht nur zur heutigen Situation passen, sondern auch die nächste Veränderungs- oder Konfliktsituation des Unternehmens tragen können.